Многоканальный телефон
(812) 337-56-33

Пути поиска руководителей


Иногда перед отделом персонала, а если более точно, то и перед всей компанией встает вопрос поиска Руководителя департамента. Потерять мы его могли по разным причинам, иногда же его просто не было или же эта задача становится перманентной при организации нового бизнеса. Теперь важно его найти.

В этом случае есть два классических подхода к решению – довериться профессионалам из вне или внутри компании. Существует и третье мнение, что это вполне возможно эффективно сочетать. Я лично сторонник деления задач и полномочий, поэтому наиболее подробно остановлюсь на первых двух, третий же только поясню.

Если мы выбираем поддержку и работу агентства по подбору персонала, то при поиске руководителя департамента партнера стоит выбирать требовательно и тщательно. Я считаю, что в первую очередь нужно обращать внимание на те компании, которые имеют международную практику и оказывают консалтинговые услуги. Зачем это нужно?

В процессе возникновения потребности в новом департаменте или новом руководителе часто становятся неясными существенные особенности будущего функционала или же возникают вопросы. Существует риск упустить важное или перегрузить деталями. Консалтинговая же поддержка в этом случае дает аналитику на основании многих международных практик, признанных эффективными и может взвешенно и комплексно охарактеризовать Ваши конкретно потребности. Это же относится и к процедуре подбора. Безусловно, важно, чтобы будущий Руководитель департамента и Управляющий Директор сумели найти общий язык и имели единое видение, но не менее важно, каким образом и по каким критериям будет идти подбор финалистов.

Хорошо, если в компании уже определен перечень компетенций и сформирован профиль, тогда будет довольно просто разработать кейсы для интервью или ассессмента, но в том случае, когда подобного нет – довольно сложно определиться даже с техникой интервью.

Бывает так, что должность перегружена функционалом и сочетает не сочетаемое, в этом случае анализ проекта консультантами помогает грамотно разделить ее содержимое. Причем не всегда это бывает обязательно две новые должности, вполне возможно часть задач передать в другие департаменты.

Так, например, в девелопменте пограничной зоной является оценка объекта инвестиций, привлечение внешнего финансирования – делят, как правило, между собой финансы и развитие (департаменты инвестиций). Если в компании нет административного управляющего, то зачастую поднимается вопрос ответственности за документооборот, контроль исполнения сроков подачи внутренней отчетности, учета внутренних регламентов и их взаимного соответствия. Как правило, эти задачи решает секретариат и служба персонала вместе с бухгалтерией.

Когда же цели и задачи становятся ясны и понятны, функционал определить очень просто, а, значит, просто разработать кейсы и вопросы для интервью или ассессментов. Когда практикуются ассессмент-центры процесс подбора более структурирован, несколько удален от Компании (территориально) и экономичнее во времени. Практика традиционных собеседований позволяет кандидату, несколько раз посещая Компанию, наблюдать за ней и анализировать, есть паузы между встречами и более тесный личный контакт переговорщиков.

Консультанты не просто помогают в разработке кейсов, но и проводят ассессмент-центры, где представители Компании наблюдают за процессом и поведением кандидатов, не выполняя при этом функции «наблюдателя» или «ведущего». Это позволяет больше внимания уделять поведенческим проявлениям, смотреть за работой, не отвлекаясь на контроль. «Наблюдатели» от консультантов зафиксируют все на бумаге, что облегчит сведение воедино результатов, следовательно, сделает оценку комплексной и выводы наиболее полными.

При «классическом» подборе с помощью нескольких собеседований консультанты исполняют роль не просто некоего фильтра, освобождая от «лишней» работы, но, осуществляя прямой поиск кандидатов, сохраняют безупречность репутации компании на рынке, конфиденциальность, точность подбора, а также могут выйти на искомого человека заведомо большим количеством путей, следовательно, вероятность попадания «в десятку» наиболее велика.

Мы работаем уже с теми, кто а) замотивирован, б) информирован, в) подходит нам.

Такое взаимодействие носит партнерский характер, где стороны открыты друг другу, сообщают о трудностях, взаимно комментируют работу и анализируют ошибки. Сотрудничество также несколько походит на делегирование полномочий, когда внешние партнеры выполняют для нас работу, мы же контролируем, курируем и корректируем ее. Безусловно, это все стоит значительных денег и возможно только тогда, когда служба персонала располагает бюджетом и имеет возможность его тратить.

В том случае, когда бюджета нет или он израсходован, а также когда политика компании – работа собственными силами и во всех прочих случаях, также есть ряд технологических преимуществ, не говоря уже о значительной экономии денежных средств.

Стоит заметить, что анализ проекта консультантами, а конкретнее результат этого анализа и их предложение, не всегда соответствует ожиданиям и потребностям компании. Международная практика не лишена бюрократии, и может «утяжелить» должность, а за нею с целью единообразия придется перестраивать всю структуру. Зачем же это делать, если все эффективно работает? К тому же, не всегда консультанту удается правильно понять Компанию и ее специфику и рекомендации могут нуждаться в существенной адаптации и доработке, что ставит вопрос о целесообразности такого анализа.

При самостоятельном поиске после определения функционала нам необходимо определить две важных характеристики работы – это источники и технология. Я использую публикацию в СМИ примерно в 50% случаев поиска Руководителей. При этом внимание содержанию объявления и месте его размещения я также уделяю достаточно. На мой взгляд, важна четкость требований и описания задач, меньшее внимание я уделяю графику или местоположению, так как я убеждена, что при подборе кандидата на руководящий пост важнее всего соотношение задачи/возможности, а вовсе не условия/потребности. Я сторонник подхода, в котором есть место переговорам по условиям, когда функциональные договоренности достигнуты.

Также я считаю, что публикация объявления позволяет управлять подбором не меньше, чем проведение интервью. Например, мы ищем Директора по маркетингу в FMCG компанию. Что он читает? Как часто заходит он на сайты поиска работы, если работу он не ищет? Где мы можем его встретить? С кем он общается? На что он обратит внимание? Если мы знаем, чем он занимается сейчас (мы же знаем, кого мы ищем), то чем он хотел бы заниматься в будущем? Для него важен бюджет, есть ли он у нас? И так далее. Соответственно, мы выбираем газету, журнал или Интернет-сайт (поиска работы или профессиональный, форум или информационный портал), готовим наполнение и размещаем. В случае если мы хотим публично заявить о поиске.

Зачастую поиск носит конфиденциальный характер и если с консультантами все ясно, то как сохранить конфиденциальность, работая от своего имени? Я считаю, что в этом случае лучше выбрать все-таки первый подход и изыскать резервы, но и своими силами возможно прийти к успеху. Во-первых, hr – это генератор идей, во-вторых, мы всегда располагаем бесплатными ресурсами и можем использовать бесплатные доменные имена e-mail и мобильные телефоны. В-третьих, можно идти по пути прямого поиска, пользуясь «секретами» (уже давно раскрытыми) технологии хед-хантеров.

И в процессе собеседований также можно хранить «секретность» - арендованные помещения или встречи на нейтральной территории при знакомстве защищают стороны, а после переговоров при взаимном интересе позволяют раскрыть карты и пригласить в компанию. Кстати, неоднократное посещение Компании в ходе собеседований также является плюсом – мы чаще контактируем с кандидатом и можем, в том числе, наблюдать его лояльность как к нам – Работодателю будущему, так и к настоящему. Реакции и вопросы человека, наблюдения, изменения. Например, в компании принят строгий деловой стиль, но по каким – то причинам нужный нам профессионал был одет в повседневное. Что он предпочтет на следующей встрече? Задаст ли он вопрос о дресс-коде и дисциплине? В случае работы с консультантами мы не сможем этого узнать, ведь кандидат будет заранее подготовлен к встрече. Нам же в руки попадают последствия «эффекта неожиданности».

Самостоятельный подбор специалиста не исключает также и методики проведения ассессмент-центра. В этом случае, кейсы будут более практичные – из опыта и реальных ситуаций деятельности Компании. Роли наблюдателей могут исполнять функциональные руководители или руководители параллельных департаментов, в идеале стоит подключить и Управляющего Директора, но вряд ли это удастся. Ассессмент будет более короткий по времени, более четкий по кейсам. Главное, каждая компетенция должна быть проверена дважды, а кейсы направлены на реализацию именно ключевых навыков. Критерий самостоятельного ассессмент-центра – эффективность. Как вариант, можно рассмотреть возможность обращения к консультантам только с целью проведения ассессмента. Тогда организация, разработка кейсов, поиск помещения и наблюдение лягут на их плечи. Мы при этом только «вербуем» функциональных руководителей для свидетельствования и получения консультаций по результатам. После Ассессмент-центров интервью, как правило, проходят только финальные, у функционального руководителя и Управляющего Директора.

А самое главное, мы делаем предложение человеку лично и в случае возникновения сомнений всегда знаем, на что готовы пойти ради этого кандидата, что можем для него добавить по условиям и информации. Консультанта не всегда удается заранее предупредить об этом, а неоднократные телефонные переговоры трех сторон превращаются в путаницу и могу принять вид «уговоров», что неприемлемо для поиска Руководителя. Важна четкость и конкретика, мотивация и полное понимание того, на что соглашается кандидат. Ведь его работа – не выполнение функции, его работа – управление процессами и людьми, снисходительное отношение к этому неприемлемо.

Многие Компании совмещают работу агентств по подбору и собственной службы персонала, ставя перед собой цели более широкого охвата, но и создавая с разными целями или издержками конкуренцию. С одной стороны, это подстегивает, с другой?.. Может мешать. Например, на рынке есть желаемый кандидат, он занимает известную должность в известной компании. С двух сторон к нему начинает подбираться «охотник» и в итоге может произойти конфуз, когда стороны еще не успели обсудить свои результаты, а кандидат принимает два звонка подряд – от агентства и от Компании. Что тут комментировать, просто представьте себя на месте каждой из сторон! Особенно, на месте Руководителя, которого ищете. Захочет ли он после такого рассматривать Компанию и не сделает ли неверных выводов об организационной структуре и порядке?

При совместной работе важна слаженность, командность – если это достигнуто, то и сотрудничество, вероятно, будет успешным.
Главное, при выборе партнера понимать наши от него ожидания и потребности. В случае совместной работы нужен ли нам анализ проекта? Если мы выбираем ассессмент-центр, то каким образом организовать участие «наших» и «не наших» кандидатов? Хороших руководителей, рассматривающих предложения в одной отрасли не так много, они вполне могут быть знакомы между собой – каким образом это отразится на нашем подборе? А если это коллеги? А если руководитель и заместитель? На чьей территории (консультантов или компании)? Есть ли разница в преимуществах и подготовке кандидатов и какое она окажет влияние на результаты? Как будет происходить согласование фамилий всех кандидатов, участвующих в подборе? Как нам избежать пересечений и слухов, ведь, как уже было сказано, круг людей ограничен? Каким станет обмен информацией после собеседований (между кандидатами, главным образом и в том числе)? Когда отстранить агентство от подбора и как замотивировать работать эффективно, когда у нас финал из «своих»? На все эти вопросы должны быть ответы до подписания договора с агентством.

Хотя стоит отметить также и то, что добропорядочные консультанты в большинстве своем не избалованы отсутствием конкуренции ни со стороны отдела персонала компании, ни со стороны других агентств и, как правило, адаптируются. Не всегда, правда, удобными для клиента способами.

В том случае, если агентство не одно, а несколько, то сути это не меняет, но создает количественную проблему – согласовать не одним звонком, а несколькими. Разделить кандидатов между агентствами. Письмо – рассылка или индивидуально? А чего стоят ситуации, когда кандидатов делят агентства! Еще можно пережить при подборе специалиста не высокого уровня, но Руководители, решающие кто представляет их интересы перед Работодателем? Станут ли они вообще тратить свое время на решение организационных вопросов, еще не получив job-offer? Как отреагируют? Что подумают об организаторе процесса? Какой отпечаток участие в таких проектах отложит на их дальнейшей карьере в случае отказа?..

В любом случае, отделу персонала всегда стоит предварительно оценивать последствия и настаивать на наиболее эффективном видении процесса подбора.

А вот как поступить в том случае, когда в компании отдел персонала по каким-либо причинам отсутствует? Или если искомый руководитель – руководитель службы персонала? Кому поручить поиск и какой путь выбрать? Эти ситуации лучше рассматривать отдельно друг от друга.
Если нужно найти руководителя службы человеческих ресурсов с целью создания отдела или внедрения в организационную структуру функции управления персоналом, то, безусловно, лучше всего функциональному руководителю или Управляющему Директору обратиться к консультантам или, как минимум, к знакомому руководителю такой службы за консультацией. Во-первых, большинство hr прекрасно знают друг друга и могут напрямую порекомендовать Вам своих знакомых, во-вторых, могут порекомендовать консультанта и помочь выстроить с ним работу, в-третьих, могут объяснить технологию поиска, а в-четвертых – могут взяться сами за фриланс-проект!

Важно учесть также и то, почему было принято решение о подборе руководителя департамента персонала. Если происходит смена руководителя существующего отдела, было бы неплохо заручиться поддержкой консультантов по вопросу урегулирования отношений нового главы и команды. Несмотря на то, что это прямая обязанность принятого сотрудника все же, в первое время, Управляющему Директору или функциональному руководителю необходимо принимать участие в процессе до момента появления доверия к новому начальнику. А делать это необходимо грамотно. Если же отдел создается «с нуля», то речь идет о том, кем было принято такое решение. Иногда, оно исходит от аудиторской компании. В этом случае, нужно получить от них максимум информации, кроме профиля кандидата. Если у аудиторов есть подразделение рекрутинга – обращаться наиболее эффективно именно туда.

Если же поиск руководителя осуществляется в компании, где отдела персонала нет и не планируется, то в этом случае лучше всего работают рекомендации. Как правило, такие схемы удобны для небольших по численности компаний. Руководители других департаментов обычно знакомы со многими людьми из одной сферы бизнеса и им будет не сложно, сделав пару звонков, запустить цепочку рекомендаций. Таким образом, можно найти человека знакомого, из своего круга. И без особого труда собрать информацию о нем и результатах его работы за короткий промежуток времени от доверенных людей. В этом же случае период адаптации не долог и несколько проще, чем для человека, абсолютного нового в коллективе. А к затратам можно отнести только телефонную связь!

В итоге, каков бы ни был выбор, стоит помнить что руководители – это люди, умеющие отлично организовать, кроме всего прочего, не только свою работу, но и работу других людей. И наверняка обращают внимание на эти умения у Работодателя, а также у его доверенных партнеров на рынке.

Мария Грачева


Наверх »

568 606 резюме в нашей базе

e-staff

     

Меридиан Байк - велосипеды с доставкой по Спб и России, X-Snow - зимнее снаряжение, Финский язык - изучение финского языка